Где? Заманчиво сказать, что это место на вершине

Где? Заманчиво сказать, что это место на вершине. Но по нашему опыту вершины организаций не так сильно сосредоточены на каждодневной работе. Президенты крупных и средних компаний, скажем, могут тратить большую часть своего времени на поглощение других компаний (или на противодействие возможному поглощению их собственных). В идее, что центр обучения может располагаться внизу иерархии, есть приятные отзвуки всеобщего равенства. Но не рассчитывайте, что это случится в реальном мире. Люди внизу, как правило, слишком ограничены организацией и могут в упор не видеть важные возможности. В любом случае они редко обладают необходимой властью. Если ключевое обучение не происходит ни на вершине, ни внизу, оно должно происходить где-то посередине. Это означает, что в большинстве организаций центр обучения наиболее естественным образом возникает на уровне среднего менеджмента - института с сильно испорченной репутацией. Это хорошо согласуется с нашим наблюдением, что успешно обу- чающимся организациям всегда свойственно наличие сильных руководителей среднего звена. Полезно отметить, что сокращения, когда таковые происходят, почти всегда направлены на средний менеджмент. Иными словами, общеизвестное действо уменьшения расходов, происходящее каждые несколько лет, часто осуществляется за счет способностей организации к обучению. После таких экспериментов центр обучения организации может оказаться уничтоженным. Команда руководителей Разглаживание иерархии организации путем уничтожения среднего звена - отличный рецепт для снижения уровня обучения. Но обратное не обязательно верно: само по себе бережное отношение к руководителям среднего звена не делает обучение более качественным. Есть другой ингредиент, решающий такую задачу, и его редко качественно оценивают и практически никогда не культивируют. Чтобы сформировался жизнеспособный центр обучения, руководители среднего звена должны общаться друг с другом, учиться работать совместно в производительной гармонии. Это исключительно редкое явление.

Изменения в сфере бизнеса происходят каждый день

Изменения в сфере бизнеса происходят каждый день. Мы не хотим иметь систему, которая лишает нас возможностей. Приоритеты меняются. Давайте не будем раскачивать лодку. Дела идут. Лучшие проекты всегда оказываются на высоте. Подобная реакция сопротивления почти всегда подразумевает острую необходимость в системе приоритетов проектов. Разработку приоритетов невозможно осуществить без поддержки высшего руководства и доказательства необходимости системы для всех заинтересованных лиц. Два подхода, которые используются консультантами для определе ния потребности к изменениям, это опросные листы (см. приложение 2-2, пример упрощенной анкеты) и изучение настоящих проектов (такую же информацию можно собрать и суммировать в самой организации). С помощью анкеты выясняют мнение отдельных людей или небольших групп на всех уровнях организации по вопросу, почему проекты не приводят к желаемым результатам. Полученные данные объединяются в одну таблицу и/или диаграмму елочного типа, которая затем передается наиболее заинтересованным лицам. Типичные результаты одного исследования по вопросу, почему проекты не достигают желаемого, суммированы в табл. 2-2. Иногда такая информация, демонстрирующая необходимость системы приоритетов, может быть наиболее ясно представлена в виде диаграммы елочного типа, как показано на рис. 2-3. Диаграмма елочного типа отлично подходит для анализа и выявления симптомов и причин возникновения проблем. Интересно отметить сходство ответов независимо от отрасли промышленности или размера организации; все группы выделили сходные проблемы и даже основную классификацию проблем. Результатом исследования является доказательство наличия проблем и определение некоторых причин, вызывающих их, особенно отсутствие системы приоритетов. Использование для исследования анкет должно убедить основных заинтересованных лиц в том, что проблема существует и чтобы изменить положение, необходимо достижение консенсуса. Другим фактором, который может убедить в необходимости системы приоритетов, является проведение дополнительных исследований проектов в процессе их осуществления и предложенных проектов.

Количество партнеров было ограничено до 5

Количество партнеров было ограничено до 5. Поддержка со стороны высшего руководства была постоянной и ощутимой. Все партнеры могли разрабатывать свои собственные продукты, используя новую технологию, и они выпустили их в установленный срок 22 апреля 1996 г. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ РАБОТЫ - ПОДГОТОВКА ПОЛЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДЛЯ УСПЕШНОГО ПАРТНЕРСТВА Выбор партнеров В идеале подрядчики и даже собственники выбираются на основании удачного партнерства при выполнении предыдущих проектов. Собственники выбирают подрядчиков, которые заинтересованы и имеют опыт партнерских отношений. Подрядчики также рассматривают потенциальную работу согласно приверженности собственника принципам партнерства. В некоторых случаях условия партнерства четко записаны в объявленном предложении о заключении контракта (IFB) и являются формально частью контракта. Другими словами, решение о партнерских отношениях принимается после заключения контракта. В любом случае первый шаг состоит в том, чтобы получить согласие высшего руководства всех фирм на использование процессов партнерства. Например, в случае контракта на выполнение общественных работ собственник устраивает встречу с генеральным подрядчиком. На этой встрече собственник поздравляет подрядчика с получением контракта и выражает желание управлять проектом согласно принципам партнерства. Владелец подробно описывает то, как это будет выглядеть и какую выгоду получит каждый. Он достаточно осторожен и формулирует это предложение как приглашение, отметив при этом, что право выбирать партнера остается за подрядчиком. Партнерство не будет работать, если все стороны не согласятся на него. Угрозы, недостаток стимулов или нерешительность одной из сторон вряд ли приведут к успеху. Создание команды: руководители проектов Если руководители высшего звена компаний-участников согласились на партнерство, то следующий шаг начинать создавать отношения сотрудничества между ключевыми людьми каждой организации, которые фактически будут отвечать за управление проектом.

Закрыть все партнерские счета31 /12Гуидо7

Закрыть все партнерские счета31 /12Гуидо7. Перераспределить проектную команду16/12Софи8. Оценка поставщика программного обеспечения31/12МайоИспользовать стандартный опросный листперсонала31/12СофиОтдел кадров, разработка и администрирование9. Итоговый отчет и собрание по полученным урокам4/1ХансУведомление всех заинтересованных10. Внесение полученных уроков в базу данных10/1МайкеСвязаться с отделом информации11. Распределение наградСофиУведомление всех заинтересованных Проект Euro Conversion Заказчик Финансовый отдел Руководитель проекта Ганс Крамер Дата завершения 12 декабря XX Рис.13-1. Перечень операций по закрытию проекта European Space Launch, AG Используя приведенную шкалу. Не согласен оцените утвержденияСогласен1. Команду объединяло чувство общей цели, 12345каждый участник старался содействоватьдостижению целей проекта2. Уважали точку зрения других. Поощря- 12345лось высказывание разных мнений3. Взаимодействие членов команды прохо- 12345дило в приятной и доброжелательнойатмосфере Таблица 13-3. ПРИМЕР ОЦЕНКИ КОМАНДЫ И ИЗУЧЕНИЕ ОБРАТНОЙ ИНФОРМАЦИИ Введение ^ 1 Экономический Правовой/Политический Культурный Рис. 14-1. Факторы окружения, влияющие на международные проекты Правовой/политический фактор Выехавшие в другую страну управляющие проектом должны работать в соответствии с законами и правилами страны-устроительницы. Политическая стабильность и местные законы сильно влияют на выполнение проектов. Конечно, эти законы прежде всего защищают местных рабочих, поставщиков и остальное окружение. Например, какова будет степень контроля со стороны правительственных агентств? Как относится федеральная Сокращение времени выполнения проекта 6 Определение проекта 3 Оценка сложностиСредняяЧисловыполняласьпроизводительностьпроектовПрограммистом8.019Начальником6.623Программистом и начальником7.816 Таблица 5.1. Производительность как функция оценки сложности (частичный результат) Рис. 8.1. Вариации производительности /ноюй i\mmv пгоизюдито1Ы1ости Рис.

Товб и Г. Ципес Содержание Ципес Г. Л., Товб А. С. Ц671 Менеджмент проектов в пр

Товб и Г. Ципес Содержание Ципес Г. Л., Товб А. С. Ц671 Менеджмент проектов в практике современной компании. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2006. - 304 с: ил. ISBN 5-9693-0054-3 Менеджмент проектов широко применяется во всем мире как инструмент, позволяющий повысить эффективность бизнеса, обеспечить его устойчивость, прибыльность, конкурентоспособность в общем, все то, что называется успехом. Вызовы времени, требования сегодняшнего бизнеса находят свое отражение и в практике менеджмента проектов, но вместе с тем новые возможности, предлагаемые современным менеджментом проектов, известны пока только узкому кругу специалистов. Как изменились методы управления проектами в таких признанных областях, как строительство и информационные технологии? Как применять управление проектами в топливной энергетике, телекоммуникациях, на транспорте, в государственном управлении? Какие методологии являются ключевыми для управления проектами в этих индустриях? Почему управление проектами сегодня не следует отделять от других управленческих контуров управления процессами, продуктами, стратегического управления? Ответы на эти и другие вопросы, основываясь на обобщенном опыте нескольких десятков проектов, дают признанные специалисты и популярные авторы. Доступность изложения даже сугубо специальных вопросов, опыт и профессионализм авторов позволяют рекомендовать эту книгу широкому кругу специалистов и руководителей как практическую энциклопедию современного менеджмента проектов. УДК 658.512.012(083.84) ББК 65.290-2 Охраняется Законом РФ об авторском праве. Воспроизведение всей книги или ее части в любом виде воспрещается без письменного разрешения издателя. ISBN 5-9693-0054-3 Г. Ципес, А. Товб, Г. Циперман, 2006 ЗАО ОлимпБизнес, оформление, 2006 Все права защищены. Предисловие XIII Предисловие авторов 1 Глава 1. Тенденции развития современного менеджмента проектов з Управление проектами сегодня 5 Традиционная методология управления проектами 7 1.3.

Пример перестройки 1 Предложение Николаса Негропонте (Nicholas Negroponte) было сделано на Камденс

Пример перестройки 1 Предложение Николаса Негропонте (Nicholas Negroponte) было сделано на Камденской конференции по телекоммуникациям в октябре 1997 года в ходе его выступления, озаглавленного Конвергенция технологий. Некоторые из наиболее захватывающих историй обучения организаций содержат информацию о перестройке иерархии поставщиков. Это требует уверенного руководства и желания выйти за границы организации. Вот пример, основанный на предложении Николаса Негропонте:1 Компания вроде Amazon.com неразрывно связана с корпоративным партнером, выбранным для доставки продуктов конечному потребителю. В нынешнем варианте компания, допустим, работает со службой FedEx, которая забирает книги со склада, скажем, в Сиэтле, перевозит их в Мемфис (центр деятельности FedEx), а затем в аэропорты, наиболее близкие к покупателям. Теперь предположим, что Amazon переводит свой склад на поле, расположенное рядом со взлетной полосой FedEx в Мемфисе. Продажу каждой книги по-прежнему будут обрабатывать в штаб-квартире Amazon, но список позиций и информация о доставке будет передаваться цифровым способом в Мемфис, где теперь собираются заказы. Преимущества для Amazon: уменьшается вдвое расстояние доставки для каждого заказа. Можно предположить, что теперь имеет смысл начать переговоры с FedEx, чтобы сократить цены на доставку и уменьшить стоимость передачи продуктов покупателям. Организации, способные на такие изменения, могут делать это снова и снова. Вас может заинтересовать, откуда у них такая гибкость. Главный вопрос про обучение организаций Главный вопрос про обучение организаций - не как оно происходит, но где. Когда организация изменяется до степени, предложенной в примере с компанией Amazon.com, должен существовать маленький, но бойкий центр обучения, который порождает, проектирует, направляет изменения. (Такого рода амбициозные перемены не могут быть изобретены комитетом или организацией в целом.) Очаг ранней активности - обучения -должен быть отмечен на карте организации.

Простым увели¬чением темпа ежедневной модели взаимодействия руководитель проекта может усилить чувс

Простым увеличением темпа ежедневной модели взаимодействия руководитель проекта может усилить чувство срочности у других. ^ Приоритеты Этические нормы Срочность Сотрудничество Критерии деятельности Решение проблем. То, как руководитель проекта реагирует на проблему, задает тон тому, как другие будут относиться к проблеме. Если плохие новости вызывают негодование, то люди неохотно будут говорить об этом. Если руководитель проекта больше заинтересован в том, чтобы найти виноватого, а не в том, как предотвратить повторение проблемы, тогда и другие будут стараться переложить вину на кого-то третьего. С другой стороны, если руководитель проекта сосредоточит внимание на том, как по возможности предотвратить возникновение проблемы или какой урок можно извлечь из ошибки, тогда и у других будет более позитивный подход к решению проблем. Сотрудничество. То, как руководитель проекта относится к другим людям, влияет и на взаимодействие между членами команды. Если руководитель проекта допускает уничижительные замечания по поводу идиотов из отдела сбыта, то вся команда принимает такую же точку зрения. Если же руководитель проекта относится к другим с уважением и откликается на их нужды и требования, тогда и остальные будут поступать так же. Критерии деятельности. Опытные руководители проектов хорошо понимают: чтобы оправдать ожидания участников проекта, они должны оправдать мнение о себе, как о хороших руководителях проектов. Они устанавливают высокие критерии на выполнение проекта посредством качества ежедневного взаимодействия. Они быстро откликаются на нужды других, тщательно подготавливают и проводят собрания, всегда в курсе всех критических вопросов, содействуют эффективному решению проблем и твердо отстаивают позицию по важным вопросам. Этика. Реакция руководителя проекта на этические дилеммы оказывает влияние на отношение к ним остальных. Во многих случаях члены команды основывают свои действия на том, как, по их мнению, будет реагировать руководитель проекта.