Как мы отмечали выше, наличие тех или иных зависимосте

РРРє РС РСРРСРРР�� РІССР, РРРР��СР��Р СРС Р��РР�� Р��РСС РРРІР��СР��РРССРР РРРРґС РїССРСРР�� Р�� РєРРРСРСРР�� СРРСРССРСРРР�� СРСР РІСРРіР СРІРСРССС РіР��РїРСРРРР, РїРВСССРРРРРР СРєСРїРССРСР РїССРР РІ РїСРСРССР СРСРР��СРРІРРР��С СРРРРІРР РїСРРіСРРВРС. РСРРІР��РСРРССС ССРР РіР��РїРСРРС РРРРСРРґР��РР РїРССРСРРР РїРРґСРІРСРРґРСС РІ СРРґР РІСРїРРРРРР��С СРРРРІРР РїСРРіСРРРС, РїРСРєРРСРєС Р��РРРРР РР РСРРРІРВРР��Р�� ССРР РіР��РїРСРРС РІСРґРРССССС Р��РРІРССР��СР��Р�� РІ СРРРєРС РїСРРіСРРРС. РРРРРРССС РРРґРСР�� СРССРР��С РСР Р�� РІ СРР, ССР, РґРРР РСРР�� СРРєСР��СРСРєР�� РґРССР��РіРРРСР РРРСРРР��С РїРРєРРРСРРРР РєРРРСРРРіР СРРСРССРСР РРРСР��СРРСРР РСРР��СРСССС РС РїСРРіРРРР��ССРРСС, ССР РСР СРРІСРР РР РРСРРСРРСРР РРРРВСРРС, ССР РРРІРСРР Р��ССРРґРРС РіР��РїРСРРР. РРРРРРРР, Р��РРРР�� РРССР РІРРСРР��Р РРССРССРРСССРІР СРРРРІРРіР СРСРРєСРСР, РєРСРССР РІРРСРР�� РІСРРРРРСР РІРРРСВСРРР��С РІ РґР��РРРР��РєС РїРРєРРРСРРРР. РСРРґРСС Р�� РР��РРєРС СРСРРССС РїСРРіРРРР РРРРСРРС, ССР РїСР�� СРСРР��СРРІРВРР��Р�� СРРРРІРР РїСРРіСРРРС РСРР РРРІРСРР РСРРРРР РРРСР��РРССС СРС Р��РР�� Р��РСС СРРєСРСРРІ, РІРР��СССР��С РР ССРїРСРРССС РґРССР��РРРР��С РєРРРСРСС СРВРСРССРСРРІ. РРРРРРРР, С СРСРРР��РР РІСРРРРР�� РІ СРРґР РІСРїРРРРРР��С РїСРРіСРРВРС РїРСРІР��РР��СС РРРІСР СРРєСРСС РІРР��СРР��С, РР СССРРРСР СРРРР. Р СРССРР РСРР�� ССР�� СРРєСРСС РІРР��ССС РР СРСРРССС РїСРРіРРРР Р�� РСРР�� РїСРРґРїРРРРіРРССС, ССР РРР�� РР РРССС РІСРРРРРРРіР СРСРРєСРСР, РРРРС РїРССРРРРІРСССС РїРСРВСРРСС Р�� РєРССРРєСР��СРРІРєР РєРРРїРРРєСРРРіР РїРРєРРРСРРС. Продвижение товаров

Как минимум стремление получить перспективную спе¬ци

РРРє РР��РР��РСР СССРРРРРР��Р РїРРССР��СС РїРССРїРРєСР��РІРСС СРїРВСР��РРСРРССС, СРїРСРРРРССС РІ РґРРСРРРСРР СРРРСРСС СРґРРРРРР РІ РСРРР СРРіР��РРР. РСРРРІР��С СРРРСС Р�� РРР��РґРРР��С СРРСРССРСРРІ: РРРРСР��Р РґРРС РРРРСРР��СРРІРРРСР (РРРРґРРРІРРС СРРРССРССРРСРРС СРРРСР РїР РїРРРС), РїР��ССРРРРСР РССРСС ССРєРРІРРґР��СРРС РїР РєРРРґРВРС РІСРїРРРРРРРРС РРРґРРР��С. РСРССР��Р РІ РїРРґРіРСРРІРєР РґРРєРРРґРРІ Р�� РїСРРРРСРСР��Р Р СРРґР Р��СРїРРРРВРР��С РїСРРіСРРРС. РРРРґРРР��Р MS Project-СРРРРРРРІ ССРРРґРССРСС СССРР��СРРСРСС РїСРВСРССРРІ Р�� РІРРґРРР��Р РР Р��С РРРР СРїСРРІРРРР��С СРРРСРСРР�� СССРР��СРРСРСВРР�� СРРРСРРР��. РРРСРРРСРєР Р�� РРїСР��РР��РРСР��С РїСРСРССР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР ССРРґССРІРРР�� MS Project. РССРРРСРєР РїСРРРєСРРІ СРїСРРІРРРСРВСРєР��С СРСРРР��Р РґРС ССРєРРІРРґР��СРРРР СРРРС Р�� РіРРРСРРСРРРіР РґР��СРРєСРСР. РССРРґС Р��Р ССР��С ССРРРРІРРР��Р Р�� ССРРРІР��Р РСРР СРСРРР РІРССС РР СРРС РІРССВСРРРР��С РєРРССРССРРСРРІ СССРґРРСРРІ, РРССР��СС Р��С Р�� ССР��СССС РІРРССР С РР��РР��. РРСРРСРРСРСР ССРРРІР��РР СРРРСС РІРСССРРРР��С РєРРССРССРРСРРІ РСРР СРССРРІВРРРР��Р РРРРґРРРІРСС Р�� СРІРРґРСС РРРРРРґРРСРСС РССРСРРІ РР Р��РССРРРРР РРСРВСР��РРР. РРРССРРРСР РССРСС Р��СРїРРСРРРІРРР��СС РІ РґРРСРРРСРР РґРС РРССРРР��С РґССРіР��С СРСССРґРР��РєРРІ РєРРРїРРР��Р��. РРРРСР РРССРССРРСССРІРР СРІРСРРСС РїСРРІР��РСРРС РРСР��РІРСР��С ССРСРР. Интернет Реклама

д. Продукты и услуги в научно-методическом секторе рын

Рґ. РСРРґСРєСС Р�� ССРСРіР�� РІ РРССРР-РРСРРґР��СРСРєРР СРРєСРСР ССРРєР РїСРРґРРРіРСССС РІ СРРРРРРСРРРСС СРСРРС в РС ССРРРРР РР��СРСРСССС РґР СРїРСР��РРР��РР��СРРІРРРСС РїСРРіСРРРВРСС ССРРґССРІ, РС РСРґРРСРСС РРСРРРРІРСРРСРСС РїСРРіСРРР РґР СРССР��СР��РєРВСР��Р�� РїР РРСР��РРРРСРРР Р�� РРРРґСРРСРРґРСР РїСРРіСРРРРР. РҐРСС РС РРРРРґРРСРРІ РїСРРРєСРРІ РРРІР��СР��С РРРРіРР, РР, РРРССРРРІРР, РР РІСР. РРС ССРїРСРРР Р�� СССРРєСР��РІРРР СРРРСС РРРРРґРРСР Р�� РІСРР РєРРРРРґС РїСРРРєСР РґРРРРС РССС СРРРґРРС РРїСРРґРРРРРСР ССРРРІР��С, РїРРРІРРСССР��Р РІ РїРРРРР РРСР СРРРР��РРРІРСС Р��С РІРРРРРРРССР��. РРРРР, ССРРС СССРССРІСВССР��Р РРССРР РїР РСРґРРСРРССР�� РРСРРґР��СРСРєР��Р, Р��РССССРРРСРРСРСР Р�� Р��РСР ССРРґССРІР, РРРРСРРґР��РСР РґРС ССРїРСРРРіР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР, РСРР�� РРСВРРґР��РРРС РІ РРґРС СР��ССРРС, РІ СРРРєРС РєРСРСРР РРРґРСР�� РРРРРґРРСР Р�� РєРРРРВРґС РїСРРРєСР РРРіСС СРСРСССС С РРР��РРРССРР СССРРєСР��РІРРСССС. РССРіР��РР�� СРРРІРРР��, ССРРСРССС СРРРґРРР��Р Р�� РРРСРїРСРРР��Р СРєСРїРСРСРСР��Р�� Р��РСРРіСР��СРВРІРРРРР СР��ССРРС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� (РРР). РР��ССРРР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� Р РїСРРРєСРРР СРСРР РРРРС РСССРССРІРССССС РґРССРРСРРССС РєРРРїРРР��Р�� РІ СРРСС СРРРСС РРРРСССС. Р РР��Р РСРРССССС, РРРїСР��РРС: СССРР��СРРСССРІР, СРРєРРССССРєСР��С Р�� РєРРїР��СРРСРСР СРРРРС РРґРРР��Р Р�� СРРССРРРР��Р; СССРРРРІРєР Р�� РРРРРґРєР РРРССРґРРІРРР��С; РІРРРґСРРР��Р Р��РСРСРРСР��РРРСС СРСРРРРРіР��Р; РїСРРІРРґРРР��Р СРРРС Р��ССРРРґРРІРСРРССРєРРіР Р�� РРСРРґРРРРіР��СРСРєРРіР СРВСРРєСРСР; РРССРРР��Р Р�� С. Строительство Дома

Такая система оценок может включать следующие показаС

РРРєРС СР��ССРРР РСРРРРє РРРРС РІРєРССРСС СРРРґСССР��Р РїРРєРРРСРРР��: СР��РРРСРРІСС СССРРєСР��РІРРССС СРСР�� РРСССССРРІ; СССРРєСР��РІРРССС Р��РРІРССР��СР��Р РІ РРРІСР РРСССССС; СРїСРС РР РРССССС; СССРРєСР��РІРРССС РїСРРґРР; РєРСССР��СР��РРС РРРіССРРєР�� РІРРРґССРСС ССРґРРІ; РРїРСРСР��РІРРССС РІРРРґСРРР��С РРРІСС РРСССССРРІ; СРґРРІРРСРІРСРРРРССС РєРР��РРСР РїРРССРРРРР ССРСРіРР Р�� С. Рґ. РРС РСРРРєР�� РґРССРРСРРССР�� РїСРРґСРєСРРІСС РіССРїРї РРРіСС РїСР��РРРССССС СРРєРР СР��ССРРС РїРРєРРРСРРРР, РїСР��РІРРґРРРСР РІ СРРРР��СР 4.2 РІ СРСРРСР СРРВРРРСР��СРРІРРРРР СР��ССРРС РїРРєРРРСРРРР. РСРРРєСС Р�� РїСРРґСРєСС. РСРРРєСРСР Р�� РїСРРґСРєСРРІСР РіССРїРїС РІ ССРРСРїРССРРР РєРРРїРРР��Р�� РРРРР��СР 4.2. РРРРРРСР��СРРІРРРРС СР��ССРРР РїРРєРРРСРРРР РґРС РїСРРґСРєСРРІРРіР РїРРґСРРґР РСР��СР��СРСРєР��Р СРРєСРСС ^-^vcnexa РРССРїРРєСР��РІС1\^^РСР��РРСРСР��С РР СРґРРІРРСРІРСРРР��Р РєРР��РРСРРСРС ССРРРРІРРР��Р Р�� РІРРРРРРРССРР ССРРєРРРР��РРРР��Р Р��РРґРСРРРєРР��РРРССРРСРР РґРРР��СРССРєРР РРРґРРРРРРРССР��РР��РРРСРРІРС СССРРєСР��РІРРССС РїСРРґСРєСР РСРРґСРєСР��РІРРССС Р��СРїРРСРРРІРРР��С РєРРїР��СРРРРРР��РРССРРРРРРРССС ССРСРіР�� РґРС РєРР��РРСР РРСРСРРССС РєРР��РРСРРІРРґРРєРІРСРРССС РїСРРґРРРРРР��С ССРСРіР�� РїРССРРРРСССР ССРРєР РСР��РІРРРєРСРРСРРССС ССРРєРРР��РРРС-РїСРСРСССвРРСССР��СР��РРС РРїРСРСР��РІРРССР�� РІССРРґР РР ССРРРєРСРРґСРєСРРІРС ССР��РР��РРСР��С СРССССРРІРРРРРІРСР��Р�� Р�� РїРССРРРРРРСРР��СРРІРРР��Р РєРСРїРСРСР��РІРРРіР РРРРР��СРСРРРєС СРРСРРРСРєР�� РРРІРР ССРСРіР�� РСРРґРРР, СРРїСРРІРРРґРРР��Р Р�� СРРРІР��СР��Р ССРСРіР�� Р;. Обувь Оптом

Рљ сожалению, РїРѕРєР° РІ Р РѕСЃСЃРёРё потенциал управления проекС

Р СРРРРРРР��С, РїРРєР РІ РРССР��Р�� РїРСРРСР��РР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��, РРСРРССС РґРРР РР РРРґС РР ССР�� СРРРІР, РСР РСРРС СР��РСРР РРРґРРСРРРР. ВР РРС РІСР ССР Р�� СРРє РССС!В, ВРРР ССР РР РїРРґСРРґР��С!В, ВР РРС ССР РР��РєРРіРґР РР РСРґРС СРРРСРСС!В в РІРС РІРРСРРРРР��С, РєРСРССР РРР СРССР РїСР��СРРґР��РРСС СРССРСС. РСР�� ССР�� ССРРґР��Р�� СРРїСРСР��РІРРРР��С (Р�� Р��РРРРР РІ СРРєРР РїРСРРРґРВРІРСРРСРРССР��) РїСР��СРРґР��ССС РїСРРРґРРРРІРСС, РІРРРґССС РРСРРґС РїСРРРєСРРРіР СРїСРРІРРРР��С РІ СРРРР��СРСС РєРРРїРРР��СС. РР СРІРРРС РРРСС ССР РєРР��РіР в ВРєРР��РіР РєРРСРРІВ. РРРРґРС РіРРРІР РїРСРІСВСРРР РїСРРРєСРР РІ РРґРРР ССРСР РґРССРРСРРССР�� Р�� СРР РРСРРґРРРРіР��СР, РєРВСРССР, РР РРС РІРРіРСРґ, СРІРССССС РєРССРРІСРР�� РґРС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� РІ РґРРРРР ССРСР. РСР РїСР��РРСС, СРССРРССРРРСР РІ ССРР РєРР��РіР, в ССР РРРРСРРРСР РРїСС РРСРєРРСРєР��С РґРСССРєРРІ РїСРРРєСРРІ, РІ РєРСРССС РРР РїСР��ВСРРСС ССРССРІРРІРСС РІ РїРСРРРґРР��Р РіРРґС. РРРРґРС РіРРРІР РєРР��РіР�� СРРРРРРР СРїР��СРєРР Р��СРїРРСРРРІРРРСС Р��ССРСРР��ВРєРРІ. РРРРіР��Р Р��Р РРІСРСРРІ ССР��С РєРР��Рі, ССРСРР Р�� РґРРєРРРґРРІ СРІРССССС РРСР��ВРР�� РєРРРРРіРРР�� РїР РїСРСРССР��РРРРСРСР РСРіРРР��РРСР��СР, РїСРССР РґССРССРР��. РР РС СРСР��Р РІССРРР��СС РРСС Р��СРєСРРРСС РРРРіРРґРСРРССС. РС СРРРСС, РІРР��РРРР��Р Рє РРСР��Р РїСРРР��РєРСР��СР, СРРІРСС РРєРРРРР�� РРРССРР РІРР��СРР��Р РР РїРРР��СР��Р�� Р�� РїРРґСРРґС РРІСРСРРІ. Производственное Оборудование

Сверхурочные действительно обычны, скажем, РІ отрасли С

РРІРССССРСРСР РґРРССРІР��СРРСРР РРССРС, СРєРРРР, РІ РССРСРР�� СРРСРРРСРєР�� РїСРРіСРРРРРРіР РРРСРїРСРРР��С, РР ССР РССРСРС РІССРґ РР�� СРРРіРР РС РґРРР��СССС ССРРС СРРРРРРРРСРРРіР РїСРСРІРСРРР��С, РСРР�� РС СРРРґРРІРРРРР РїСРРіСРРРРРР РРРСРїРСРРР��Р РР ССРР��РР РРРССР, СРР РСРР РРССРСРРР РР СРРСРРРСРєС. РРРє РР РРСССРР��СС СРС СРРєС, ССР РїСРРіСРРРР��ССС, Р СРРєРР РїСРСР��Р СРРРСРР��РєР�� Р��РСРРВРРРєССРРСРРР ССРСС ССРРСРєР СССРґСССС СРІРССССРСРР? РССРССРІСРС РІСРСРІРССР��Р РРСРїРРєРРССРІР РІРСР��РРС, ССР СРІРССССРСРСР - ССР ССРРґССРІР СРІРРР��СР��СС РР ССРРСРєР РєРРР��СРССРІР, СРєРРСРєР ССРРґРРР РєРСРССРІР РїСРРґСРєСР��Р��. РРРґСРІРСРРґРРР��С РРРРР РРРСР�� РІ СРСРїСРСССРРРРРСС ССРІРСРРґРВРР��СС РІСРРґР ССР��С: ВРСССР РІСРРіР РРР СРРРСРРССС СРРРР��Р СССРР - РґР СРРіР РєРРє РїСР��СРРґСС РСВСРРСРСР. В ВРРРРґРР��Р РІРСРСРР С РРРіС РІСРїРРРР��СС РРСРР СРРРСС, СРСССР��СРРРСР РР РґРІР Р��РР�� ССР�� РґРС.В ВРРРСР РґРРС С СССР РРС РСР��С - РїСРССР РРРРїРСРє, РРСР Рє СРССР�� РІРСРСР РІСР ССР��СРРС Р�� РРРРР, РРРєРРРС, ССР-СР СРґРРРСС.В РСРРС РїРРССР��СС РІРРРРРРРССС СРРРСРСС РїСРРґСРєСР��РІРР, РСРґР�� РїСР��СРРґСС РїРВСРРССР, Р��РР�� РССРСССС РР РІРСРС, Р��РР�� РїСРССР РїССРСССС Р��РРРРРСС РїРСРІРРВРР��С РІ РСР��СР - РССРСССС РР РґРРС РґРРР, ССРРС СРґРРРСС РІРРРСР ССРРіРРРС СРВРРСС. РРґРР Р��Р ССРССРР��С РРСРРіР СРРР��РРСР СРССРєРРСРІРРР, ССР СРС РР СРРВСРСРРС РР СРРРСРСС РґРРР, РїРССРРС РРРєРРСРР СРґРСР�� РІРРРРРіР РССРСР РРР РІРСРР РРРСРР��СРСР, ССРРС ССРїРСС РРіР СРґРРРСС. Оборудование

Возможные решения данной проблемы лежат в области организации и разумной регламентации совместной д

Возможные решения данной проблемы лежат в области организации и разумной регламентации совместной деятельности всех заинтересованных участников проектов и программ. Отметим, что к теме управления целевыми программами мы еще вернемся в главе 6 этой книги. Литература Crawford J. A. The Strategic Project Office. N. Y.: Marcel Dekker, 2002. Кендалл Дж., Роллииз С. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами. Максимизация ROI / Пер. с англ. М.: ЗАО ПМСОФТ, 2004. Товб А., Ципес Г. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: ЗАО ОлимпБизнес, 2003. Ньюэлл М. Проектный офис //Директор информ. службы. 2002. 1. Сантосус М. Служебная дисциплина: зачем нужен проектный офис // Директор информ. службы. 2003. 12. Антропова Т. Проект как форма жизни // BusinessWeek Россия. 2005. 4, 17 октября. Мазур И., Шапиро В. и др. Управление проектами. Справочник для профессионалов. М.: Высшая школа, 2001. Ципес Г. Сколько проектных офисов нужно вашей компании // Директор информ. службы. 2003. 12. 9. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: ЗАО ОлимпБизнес, 2003. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. М.: ЗАО ОлимпБизнес, 2004. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. М.: ЗАО ОлимпБизнес, 2005. Забродин Ю., Колите В., Саруханов А. Управление нефтегазостроительны-ми проектами. М.: Экономика, 2004. Циперман Г. Н., Ципес Г. Л. Проектное управление для СЕО. Практические рекомендации // iBUSTNESS. 2001. 2. Самощенков С, Сошнин А., Ципес Г. Программы и проекты в органах государственного управления // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, 21-22 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. Ципес Г. Проекты, портфели проектов и программы на предприятиях топливно-энергетического комплекса // Междунар. симпозиум Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика, С.-Петербург, 17-18 мая 2005 г. Ципес Г. Предприятие ТЭК как проектно-ориентированная компания // Директор информ.

Где? Заманчиво сказать, что это место на вершине

Где? Заманчиво сказать, что это место на вершине. Но по нашему опыту вершины организаций не так сильно сосредоточены на каждодневной работе. Президенты крупных и средних компаний, скажем, могут тратить большую часть своего времени на поглощение других компаний (или на противодействие возможному поглощению их собственных). В идее, что центр обучения может располагаться внизу иерархии, есть приятные отзвуки всеобщего равенства. Но не рассчитывайте, что это случится в реальном мире. Люди внизу, как правило, слишком ограничены организацией и могут в упор не видеть важные возможности. В любом случае они редко обладают необходимой властью. Если ключевое обучение не происходит ни на вершине, ни внизу, оно должно происходить где-то посередине. Это означает, что в большинстве организаций центр обучения наиболее естественным образом возникает на уровне среднего менеджмента - института с сильно испорченной репутацией. Это хорошо согласуется с нашим наблюдением, что успешно обу- чающимся организациям всегда свойственно наличие сильных руководителей среднего звена. Полезно отметить, что сокращения, когда таковые происходят, почти всегда направлены на средний менеджмент. Иными словами, общеизвестное действо уменьшения расходов, происходящее каждые несколько лет, часто осуществляется за счет способностей организации к обучению. После таких экспериментов центр обучения организации может оказаться уничтоженным. Команда руководителей Разглаживание иерархии организации путем уничтожения среднего звена - отличный рецепт для снижения уровня обучения. Но обратное не обязательно верно: само по себе бережное отношение к руководителям среднего звена не делает обучение более качественным. Есть другой ингредиент, решающий такую задачу, и его редко качественно оценивают и практически никогда не культивируют. Чтобы сформировался жизнеспособный центр обучения, руководители среднего звена должны общаться друг с другом, учиться работать совместно в производительной гармонии. Это исключительно редкое явление.

Изменения в сфере бизнеса происходят каждый день

Изменения в сфере бизнеса происходят каждый день. Мы не хотим иметь систему, которая лишает нас возможностей. Приоритеты меняются. Давайте не будем раскачивать лодку. Дела идут. Лучшие проекты всегда оказываются на высоте. Подобная реакция сопротивления почти всегда подразумевает острую необходимость в системе приоритетов проектов. Разработку приоритетов невозможно осуществить без поддержки высшего руководства и доказательства необходимости системы для всех заинтересованных лиц. Два подхода, которые используются консультантами для определе ния потребности к изменениям, это опросные листы (см. приложение 2-2, пример упрощенной анкеты) и изучение настоящих проектов (такую же информацию можно собрать и суммировать в самой организации). С помощью анкеты выясняют мнение отдельных людей или небольших групп на всех уровнях организации по вопросу, почему проекты не приводят к желаемым результатам. Полученные данные объединяются в одну таблицу и/или диаграмму елочного типа, которая затем передается наиболее заинтересованным лицам. Типичные результаты одного исследования по вопросу, почему проекты не достигают желаемого, суммированы в табл. 2-2. Иногда такая информация, демонстрирующая необходимость системы приоритетов, может быть наиболее ясно представлена в виде диаграммы елочного типа, как показано на рис. 2-3. Диаграмма елочного типа отлично подходит для анализа и выявления симптомов и причин возникновения проблем. Интересно отметить сходство ответов независимо от отрасли промышленности или размера организации; все группы выделили сходные проблемы и даже основную классификацию проблем. Результатом исследования является доказательство наличия проблем и определение некоторых причин, вызывающих их, особенно отсутствие системы приоритетов. Использование для исследования анкет должно убедить основных заинтересованных лиц в том, что проблема существует и чтобы изменить положение, необходимо достижение консенсуса. Другим фактором, который может убедить в необходимости системы приоритетов, является проведение дополнительных исследований проектов в процессе их осуществления и предложенных проектов.

Количество партнеров было ограничено до 5

Количество партнеров было ограничено до 5. Поддержка со стороны высшего руководства была постоянной и ощутимой. Все партнеры могли разрабатывать свои собственные продукты, используя новую технологию, и они выпустили их в установленный срок 22 апреля 1996 г. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ РАБОТЫ - ПОДГОТОВКА ПОЛЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДЛЯ УСПЕШНОГО ПАРТНЕРСТВА Выбор партнеров В идеале подрядчики и даже собственники выбираются на основании удачного партнерства при выполнении предыдущих проектов. Собственники выбирают подрядчиков, которые заинтересованы и имеют опыт партнерских отношений. Подрядчики также рассматривают потенциальную работу согласно приверженности собственника принципам партнерства. В некоторых случаях условия партнерства четко записаны в объявленном предложении о заключении контракта (IFB) и являются формально частью контракта. Другими словами, решение о партнерских отношениях принимается после заключения контракта. В любом случае первый шаг состоит в том, чтобы получить согласие высшего руководства всех фирм на использование процессов партнерства. Например, в случае контракта на выполнение общественных работ собственник устраивает встречу с генеральным подрядчиком. На этой встрече собственник поздравляет подрядчика с получением контракта и выражает желание управлять проектом согласно принципам партнерства. Владелец подробно описывает то, как это будет выглядеть и какую выгоду получит каждый. Он достаточно осторожен и формулирует это предложение как приглашение, отметив при этом, что право выбирать партнера остается за подрядчиком. Партнерство не будет работать, если все стороны не согласятся на него. Угрозы, недостаток стимулов или нерешительность одной из сторон вряд ли приведут к успеху. Создание команды: руководители проектов Если руководители высшего звена компаний-участников согласились на партнерство, то следующий шаг начинать создавать отношения сотрудничества между ключевыми людьми каждой организации, которые фактически будут отвечать за управление проектом.

Закрыть все партнерские счета31 /12Гуидо7

Закрыть все партнерские счета31 /12Гуидо7. Перераспределить проектную команду16/12Софи8. Оценка поставщика программного обеспечения31/12МайоИспользовать стандартный опросный листперсонала31/12СофиОтдел кадров, разработка и администрирование9. Итоговый отчет и собрание по полученным урокам4/1ХансУведомление всех заинтересованных10. Внесение полученных уроков в базу данных10/1МайкеСвязаться с отделом информации11. Распределение наградСофиУведомление всех заинтересованных Проект Euro Conversion Заказчик Финансовый отдел Руководитель проекта Ганс Крамер Дата завершения 12 декабря XX Рис.13-1. Перечень операций по закрытию проекта European Space Launch, AG Используя приведенную шкалу. Не согласен оцените утвержденияСогласен1. Команду объединяло чувство общей цели, 12345каждый участник старался содействоватьдостижению целей проекта2. Уважали точку зрения других. Поощря- 12345лось высказывание разных мнений3. Взаимодействие членов команды прохо- 12345дило в приятной и доброжелательнойатмосфере Таблица 13-3. ПРИМЕР ОЦЕНКИ КОМАНДЫ И ИЗУЧЕНИЕ ОБРАТНОЙ ИНФОРМАЦИИ Введение ^ 1 Экономический Правовой/Политический Культурный Рис. 14-1. Факторы окружения, влияющие на международные проекты Правовой/политический фактор Выехавшие в другую страну управляющие проектом должны работать в соответствии с законами и правилами страны-устроительницы. Политическая стабильность и местные законы сильно влияют на выполнение проектов. Конечно, эти законы прежде всего защищают местных рабочих, поставщиков и остальное окружение. Например, какова будет степень контроля со стороны правительственных агентств? Как относится федеральная Сокращение времени выполнения проекта 6 Определение проекта 3 Оценка сложностиСредняяЧисловыполняласьпроизводительностьпроектовПрограммистом8.019Начальником6.623Программистом и начальником7.816 Таблица 5.1. Производительность как функция оценки сложности (частичный результат) Рис. 8.1. Вариации производительности /ноюй i\mmv пгоизюдито1Ы1ости Рис.

Товб и Г. Ципес Содержание Ципес Г. Л., Товб А. С. Ц671 Менеджмент проектов в пр

Товб и Г. Ципес Содержание Ципес Г. Л., Товб А. С. Ц671 Менеджмент проектов в практике современной компании. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2006. - 304 с: ил. ISBN 5-9693-0054-3 Менеджмент проектов широко применяется во всем мире как инструмент, позволяющий повысить эффективность бизнеса, обеспечить его устойчивость, прибыльность, конкурентоспособность в общем, все то, что называется успехом. Вызовы времени, требования сегодняшнего бизнеса находят свое отражение и в практике менеджмента проектов, но вместе с тем новые возможности, предлагаемые современным менеджментом проектов, известны пока только узкому кругу специалистов. Как изменились методы управления проектами в таких признанных областях, как строительство и информационные технологии? Как применять управление проектами в топливной энергетике, телекоммуникациях, на транспорте, в государственном управлении? Какие методологии являются ключевыми для управления проектами в этих индустриях? Почему управление проектами сегодня не следует отделять от других управленческих контуров управления процессами, продуктами, стратегического управления? Ответы на эти и другие вопросы, основываясь на обобщенном опыте нескольких десятков проектов, дают признанные специалисты и популярные авторы. Доступность изложения даже сугубо специальных вопросов, опыт и профессионализм авторов позволяют рекомендовать эту книгу широкому кругу специалистов и руководителей как практическую энциклопедию современного менеджмента проектов. УДК 658.512.012(083.84) ББК 65.290-2 Охраняется Законом РФ об авторском праве. Воспроизведение всей книги или ее части в любом виде воспрещается без письменного разрешения издателя. ISBN 5-9693-0054-3 Г. Ципес, А. Товб, Г. Циперман, 2006 ЗАО ОлимпБизнес, оформление, 2006 Все права защищены. Предисловие XIII Предисловие авторов 1 Глава 1. Тенденции развития современного менеджмента проектов з Управление проектами сегодня 5 Традиционная методология управления проектами 7 1.3.

Пример перестройки 1 Предложение Николаса Негропонте (Nicholas Negroponte) было сделано на Камденс

Пример перестройки 1 Предложение Николаса Негропонте (Nicholas Negroponte) было сделано на Камденской конференции по телекоммуникациям в октябре 1997 года в ходе его выступления, озаглавленного Конвергенция технологий. Некоторые из наиболее захватывающих историй обучения организаций содержат информацию о перестройке иерархии поставщиков. Это требует уверенного руководства и желания выйти за границы организации. Вот пример, основанный на предложении Николаса Негропонте:1 Компания вроде Amazon.com неразрывно связана с корпоративным партнером, выбранным для доставки продуктов конечному потребителю. В нынешнем варианте компания, допустим, работает со службой FedEx, которая забирает книги со склада, скажем, в Сиэтле, перевозит их в Мемфис (центр деятельности FedEx), а затем в аэропорты, наиболее близкие к покупателям. Теперь предположим, что Amazon переводит свой склад на поле, расположенное рядом со взлетной полосой FedEx в Мемфисе. Продажу каждой книги по-прежнему будут обрабатывать в штаб-квартире Amazon, но список позиций и информация о доставке будет передаваться цифровым способом в Мемфис, где теперь собираются заказы. Преимущества для Amazon: уменьшается вдвое расстояние доставки для каждого заказа. Можно предположить, что теперь имеет смысл начать переговоры с FedEx, чтобы сократить цены на доставку и уменьшить стоимость передачи продуктов покупателям. Организации, способные на такие изменения, могут делать это снова и снова. Вас может заинтересовать, откуда у них такая гибкость. Главный вопрос про обучение организаций Главный вопрос про обучение организаций - не как оно происходит, но где. Когда организация изменяется до степени, предложенной в примере с компанией Amazon.com, должен существовать маленький, но бойкий центр обучения, который порождает, проектирует, направляет изменения. (Такого рода амбициозные перемены не могут быть изобретены комитетом или организацией в целом.) Очаг ранней активности - обучения -должен быть отмечен на карте организации.

Простым увели¬чением темпа ежедневной модели взаимодействия руководитель проекта может усилить чувс

Простым увеличением темпа ежедневной модели взаимодействия руководитель проекта может усилить чувство срочности у других. ^ Приоритеты Этические нормы Срочность Сотрудничество Критерии деятельности Решение проблем. То, как руководитель проекта реагирует на проблему, задает тон тому, как другие будут относиться к проблеме. Если плохие новости вызывают негодование, то люди неохотно будут говорить об этом. Если руководитель проекта больше заинтересован в том, чтобы найти виноватого, а не в том, как предотвратить повторение проблемы, тогда и другие будут стараться переложить вину на кого-то третьего. С другой стороны, если руководитель проекта сосредоточит внимание на том, как по возможности предотвратить возникновение проблемы или какой урок можно извлечь из ошибки, тогда и у других будет более позитивный подход к решению проблем. Сотрудничество. То, как руководитель проекта относится к другим людям, влияет и на взаимодействие между членами команды. Если руководитель проекта допускает уничижительные замечания по поводу идиотов из отдела сбыта, то вся команда принимает такую же точку зрения. Если же руководитель проекта относится к другим с уважением и откликается на их нужды и требования, тогда и остальные будут поступать так же. Критерии деятельности. Опытные руководители проектов хорошо понимают: чтобы оправдать ожидания участников проекта, они должны оправдать мнение о себе, как о хороших руководителях проектов. Они устанавливают высокие критерии на выполнение проекта посредством качества ежедневного взаимодействия. Они быстро откликаются на нужды других, тщательно подготавливают и проводят собрания, всегда в курсе всех критических вопросов, содействуют эффективному решению проблем и твердо отстаивают позицию по важным вопросам. Этика. Реакция руководителя проекта на этические дилеммы оказывает влияние на отношение к ним остальных. Во многих случаях члены команды основывают свои действия на том, как, по их мнению, будет реагировать руководитель проекта.

Нижний уровень Должен ли владелец проекта или руководитель проекта стремиться к оптимальной стоимо

Нижний уровень Должен ли владелец проекта или руководитель проекта стремиться к оптимальной стоимости времени? Ответ Это зависит от .... Следует учитывать риск. Вспомним наш пример, когда оптимальная точка времени проекта представляла сокращенную стоимость проекта и была меньше, чем минимальное время проекта (рис. 6-5). Линия прямых затрат проекта у минимальной точки обычно относительно ровная. Так как косвенные издержки проекта обычно больше, точка оптимальной стоимости времени меньше, чем обычная точка времени. Логика процедуры стоимости времени предполагает, что менеджеры должны сократить время продолжительности проекта до самой нижней точки общих затрат и продолжительности. Насколько сокращать время проекта, от обычного до оптимального, зависит от чувствительности сети проекта. Сеть чувствительна, если существуют несколько критических или почти критических путей. В данной ситуации движение к оптимальному времени требует затрат денег на сокращение времени выполнения критических операций, что приводит к сокращению простоев и/или появлению большего количества критических путей и операций. СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ =z=z===zz^^ Держу пари.... В этой главе внимание было сосредоточено на том, как руководители проектов обычно ускоряют выполнение операции с помощью выделения дополнительной рабочей силы и оборудования, чтобы значительно сократить время выполнения задач. Часто руководители проектов сталкиваются с ситуацией, когда для ускорения выполнения конкретной критической задачи необходима мотивация людей. Представим следующую ситуацию. Пеги Янг только что получила приоритетное задание из главного офиса корпорации. Предварительные рабочие чертежи, которые должны прийти завтра, необходимо отправить по электронной почте на Западное побережье до 4 часов дня сегодня, с тем, чтобы можно было начать строительство прототипа, который будет представлен высшему руководству. Она связалась с Дэнни Уайтен конструктором, который отвечает за эту задачу и чей первоначальный ответ был: Это невозможно!.

13.39. Гистограмма значений коэффициентов усиления в усилителях 1011 Если гистограмма имеет симм

13.39. Гистограмма значений коэффициентов усиления в усилителях 10 11 Если гистограмма имеет симметричный, т.е. колоколообразный вид, можно предположить, что распределение происходит по закону Гаусса. В этом случае среднее значение гистограммы приходится на середину размаха данных. Наивысшая частота оказывается в середине и постепенно снижается в обе стороны. Эта форма встречается чаще всего, поэтому такой тип гистограмм называют обычным. Установив, что гистограмма соответствует гауссовскому (нормальному) закону распределения, можно приступать к исследованию воспроизводимости процесса, т.е. к определению неизменности основных параметров процесса: среднего значения х или математического ожидания М(х) и стандартного отклонения во времени. Это важно при оценке процесса с помощью выборочных данных, когда требуется определить вероятность пересечения распределения генеральной совокупности границ поля допуска 662 Управление качеством проекта и появления в связи с этим несоответствия требованиям потребителя (пользователя). Если процесс имеет нормальное распределение, то определить возможность выхода распределения генеральной совокупности при заданных значениях М(х) и а путем сравнения соответствующих трехсиг-мовых пределов и пределов поля допуска (рис. 13.40) не представляет особого труда. Рис. 13.40. Сравнение трехсигмовых пределов и пределов поля допуска При этом необходимо учитывать следующую особенность. Если в качестве границ допуска брать трехсигмовые пределы, то годными будут считаться 99,73% всех данных генеральной совокупности и только 0,27% данных будут считаться несоответствующими {non-conformity NC) требованиям потребителя (пользователя), так как они расположены за границами заданного поля допуска. Таким образом, часть годных данных (<0,27%) считают несоответствующими требованиям. В этом и состоит особенность трехсигмовых пределов, которые применяют на практике, сравнивая распределение данных с устанавливаемыми границами допуска. Диаграмма разброса (поле корреляции) инструмент, позволяющий определить вид и тесноту связи между парами соответствующих переменных.

Подбор. Обучение. 1.3.Проектирование сайта. Консультации с экспертами. Подготовка проекта. 1.4.Си

Подбор. Обучение. 1.3. Проектирование сайта. Консультации с экспертами. Подготовка проекта. 1.4. Системное согласование. Согласование интерфейсов сайта с внутренними бизнес-процессами. Согласование интерфейсов сайта с внешними требованиями. Утверждение решений. 2. Аппаратное обеспечение. Определение требований. Проектирование архитектуры аппаратного обеспечения. Закупки аппаратуры. Установка и отладка. Тестирование. 3. Программное обеспечение. 3.1. Найм и подготовка программистов. Структура разбиения работ Разработка программ. Взаимные проверки и согласования программистов. Создание прототипа программы. Разработка интерфейсов. Разработка баз данных. Тестирование. Техническая документация. 4. Коммуникации. Выбор провайдера телекоммуникационных услуг. Определение сетевого окружения. Определение решений по информационной безопасности. 5. Интеграция. Инсталляция программного обеспечения. Промежуточный тест. Внешнее сетевое тестирование. Тестирование обшей работоспособности. Пример 11.7 взят из зарубежной практики. (Он был представлен на одной из открытых рабочих сессий американского Института управления проектом PMI, посвященных структурам разбиения работ.) Для сравнения приведем пример структуры работ подобного проекта из российской практики (пример 11.8). Пример 11.8. Структура разбиения работ проекта разработки сайта. 1. Подготовительный этап. ' Составление концепции проекта. Согласование концепции с заказчиком. Утверждение концепции заказчиком. Оформление финансирования проекта. Согласование сроков проекта. 534 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 2. Проектирование. Разработка технического задания. Разработка дизайна сайта. Согласование дизайна с заказчиком. Разработка программного обеспечения сайта. Интеграция программного обеспечения с дизайном. 3. Тестирование, пусконаладочные работы. 3 1. Оценка качества созданного ресурса. Оценка удобства пользования. Согласование с заказчиком. Выявление ошибок и их исправление. 4. Внедрение. Выбор доменного имени и согласование его с заказчиком.

Обследование предприятия (сбор информации)

Обследование предприятия (сбор информации). Стратегический анализ: определение стратегических зон центров хозяйствования, анализ стратегических позиций предприятия, анализ внешней среды и основных факторов ее воздействия на предприятие, определение ключевых факторов успеха, разработка структуры целей организации. Организационно-управленческий анализ: анализ организационной структуры, выявление и анализ процессов управления, анализ распределения функций управления; оценка элементов системы управления с точки зрения их зрелости. Финансово-экономический анализ: анализ основных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Информационно-технологический анализ: анализ системы документооборота и схем потоков данных, анализ структуры данных, анализ аппаратной составляющей (локальные сети, распределенные сети, серверное оборудование, рабочие станции), анализ используемых офисных технологий. Кадровый и социально-психологический анализ: анализ кадрового потенциала, диагностика социально-психологического состояния коллектива, анализ неформальной структуры и организационной культуры. Производственно-технологический анализ: выявление и оценка используемых производственных технологий. Разработка модели существующего состояния организации как есть. Проведение сквозного анализа, выявление проблем развития организации, ее подсистем, структуры, процессов и других составляющих элементов. Презентация результатов диагностики. Проектирование идеальной организационной модели как должно быть в принципе. Выработка и анализ возможных вариантов решения существующих проблем. Моделирование внешней среды, разработка сценариев развития. Разработка альтернативных организационных моделей. Анализ и оценка выработанных организационных моделей. 522 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 1.6.5. Выбор оптимальной организационной модели. 1.7. Детальное проектирование модели как должно быть в ближайшее время. Разработка стратегии организационного развития. Разработка организационной структуры.

генераль¬ного дирек¬тораюридиче¬ская службаслужба управле¬ния персона¬ломслужба качества1Управление

генерального директораюридическая службаслужба управления персоналомслужба качества1Управление проектамиКЯПОХАТтТТсСССт2Обоснование инвестиций и оценка проектов!РРПОХАТТТТТС--3Привлечение инвестиций и организация финансирования1РРПОХАТТТтТс4Инжиниринговая деятельностьРХК1ПОАТ-Т----т5Проектирование-РХК1ПОАТ-Т----т6Подготовка проектовРХК1ПОАТ------с7Закупки и поставки-РХК1ПОАТ-Т----т8Строительство-РХК1ПОАТ-Т----т9Коммерческая и сбытовая деятельностьРРХК-1ПОАТТттс-с10Управление качествомРКPTРТРТРТРТт-т1ПОХАТ11Информационно-аналитическое обеспечениеК. тТТЯПОХАТ-т--т12Маркетинг, реклама, связи с общественностьюРХКТПОАТТст-т-13Информационно-технологическое обеспечение-тТТЯПОХАКТттТтт14Финансовая деятельность и учетIKт--ТРПОХАТ-т---15Планирование и экономический анализ деятельности-PTРТРТт1ПОХАКТ---16Юридическое обеспечение------тЯПОХАКТт-17Договорная работа-тТТтЯПОХАКТт---18Управление персоналомкPTРТРТРТРТРТРТС1ПОХАТРТ19Административно-хозяйственное обеспечениес-с-скЯПОХАТ--с20Обеспечение безопасности жизнедеятельности-с-с-скЯПОХАТ--- Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ) >Х х е- В о г о & к X X о X а а а о х & с D X 2 88кяaгосч1Посо8к8счо-о-сч-----сч-счсч-оксоСЧ-счсчсчо---оо-щ-о8СЧСЧсчсчсчсчсчсчсчсчсч--счщ-оСЧСЧсчо-ооОТСЧ-счсчсчсчсчсчсчо*СЧ-счсчсчсчсчсчсч-сч-сч--со-оо--о--о-о-оо---соечСЧ--счсчсч--шсч-"осч-яг*ооtОСЧ---счсчсчсчСч-счоосчсч--о--осчо | . о--ооооо-оСО---о--*-* ] счо-о-ооо--inосчосчоо-оо-сч0оСЧсчсчсчсчш--ооо-ооооо--гОТ-оо-IIосчсчсч--.-ооо--г-счоiо-----ооо--СЧ--смсчо---сч-счооосчсчечсч | *--осчо--счсч-сч-оо-о8 ; ; оо--о--оо-ооооооФункция с ф X X ф 5 8.а 1 ф с 0 X ф 0 X >х I со X X о X X ? ей 0 8X X о 0 а X и X о X X -е- о X X о а 0 X ч в X X а> X X ф У ф 5 X а се 0 X с ф & ф ct о я о X X а X X Iо X X 0 ш a i ф 8. сш о ? с а ш е о 1 с:X ы ш 1 о с X X с >- о соо 5 г 1 иX с: а> S ф ст. О л О *8 X ОС О 8 х а с I 0о т о * ф X X ф 8 :?ф X X ф У ф 5 % о о ? 5 X о X X о о а I з:S 6 о X X ф I и X 8 S о 5 ? X ф о.

Были выработаны такие инструменты, как сетевые матрицы, информационно-технологические модели (назыв

Были выработаны такие инструменты, как сетевые матрицы, информационно-технологические модели (называвшиеся в то время логико-информационными схемами), матрицы разделения административных задач управления. Большой вклад в разработку и практическое использование организационного инструментария управления проектом внесли О.В. Козлова, М.Л. Разу, Г.А. Брянский, О.А. Овсянников. Результатом практического применения программно-целевого подхода явилось создание многочисленных целевых комплексных программ (ЦКП), направленных на интеграцию территориального, отраслевого и целевого принципов управления в рамках решения общегосударственных задач. В эти годы были разработаны и реализованы Долговременная государственная программа комплексного развития производительных сил Дальневосточного экономического района, Бурятской АССР и Читинской области на период до 2000 года, программы развития сельского хозяйства Нечерноземной зоны России, строительства Байкало-Амурской магистрали, развития Западно-Сибирского территориально-промышленного комплекса, развития индустриально-аграрной зоны Курской магнитной аномалии, формирования Братско-Усть-Илимского, Южно-Якутского, Пав-лодар-Экибастузского, Каратау-Джамбульского, Мангышлакского и других территориально-производственных комплексов. В 1986 году была утверждена программа модернизации машиностроения. Разрабатывались и ре-ализовывались программы по охране окружающей среды, республиканские программы по решению жилищной проблемы, обеспечению строительными материалами, социальному развитию села и др. Аналогичные программы реализовывались и на уровне регионов. На сегодняшний день ЦКП можно рассматривать как методологическую базу, вполне адекватную настоящему времени и способную повысить эффективность управления социально-экономическим развитием как государства в целом, так и отдельных регионов. Все больше теоретиков и практиков обращаются к опыту реализации ЦКП и, критически переосмыслив ее отдельные положения, с успехом применяют методы программно-целевого управления при управлении регионом.

'Количественная оценка статей расходов и доходов заносится в бюджет проекта, который может иметь кал

'Количественная оценка статей расходов и доходов заносится в бюджет проекта, который может иметь календарную разбивку, т.е. носить характер финансового плана. В случае реализации коммерческого проекта обязательной составляющей финансового плана является план денежных потоков, отражающих разницу между доходами и расходами на каждом этапе, а также результирующие интегральные финансовые показатели проекта: чистый дисконтированный доход, внутреннюю норму рентабельности, период окупаемости. Оценка стоимости проекта на протяжении его жизненного цикла имеет различную точность. Так, на начальных этапах фазы разработки стоимость оценивается с большой погрешностью. К концу этой фазы погрешность в оценке стоимости снижается и составляет не более 5%. В ходе выполнения проекта плановая стоимость превращается в фактическую, отражающую реальное состояние дел. В качестве объектов источников стоимости проекта выступают ресурсы. При этом некоторые ресурсы (такие, как материалы) создают (переносят) стоимость по мере их закупки и поставки, другие (такие, как основные средства и персонал) по мере участия в выполнении работ создают новую стоимость, зависящую от стоимости ресурсов и продолжительности работ. Стоимость результата проекта складывается из перенесенной и вновь созданной стоимости используемых ресурсов. В ходе приобретения ресурсов и выполнения работ происходит использование финансовых средств, при этом осуществляется контроль за соблюдением бюджетных ограничений. Затем за счет реализации (продажи) результатов проекта потребителям появляются новые финансовые средства. Управление качеством проекта представляет собой деятельность, направленную на достижение соответствия результатов проекта выявленным потребностям и ожиданиям. Потребности обычно сводятся: к требованиям к эксплутационным характеристикам; функциональным требованиям; требованиям надежности (готовности к использованию, безотказности, ремонтопригодности); требованиям безопасности; экологическим требованиям; экономическим требованиям; эстетическим требованиям; культурно-историческим требованиям.

a.O., S. 42. 224 Hamann, M.: (2) Claimmanagement. in: Reschke, H./Schelle, H./Schnopp, R.: Handbuc

a.O., S. 42. 224 Hamann, M.: (2) Claimmanagement. in: Reschke, H./Schelle, H./Schnopp, R.: Handbuch Projektmanagement, Band 2. Koeln, 1989. S. 983. 235 236 237, 238 239 240 Hamann, M.: (2) a.a.0.. S, 985. Schub, A.: (1) a.a.0., S. 3. Hamann, M.: (2) a.a.O., S. 987. Weber. K.E.: (1) Risiken bei internationalen Vertraegen, in: GPM: Projektmanagement: Beitraege zum Projektmanagement-Forum 89, Muenhen, 1989, S. 473. Patzak, G.: (4) Systemtheorie und Systemtechnik im Projektmanagement, in: Reschke, H./Schelle. H./Schnopp, R.: Handbuch Projektmanagement, Band 1, Koeln. 1989, S. 27. Patzak, G.: (4) a.a.O., 1989, S. 19. Patzak, G.: (4) a.a.O., 1989, S. 29. Reschke, H./Svoboda, M.: Proj ektmanagement - Konzeptionelle Grundlagen, Muenchen. 1984, S. 13. Patzak, G.: (4) a.a.O., 1989, S. 40. Patzak, G.: (3) Systemtheorie und Systemtechnik im Projektmanagement, in: Sehelle, H./Reschke, H./Schnopp, R.: Projekte erfolgreich managen, Koeln, 1994, S. 31. Madauss, B.-J. Madauss, B.-J. Madauss, B.-J. Madauss. B.-J. Patzak, G.: (3) a,a,0., 1989, S. 11. Patzak, G.: (4) a.a.O., 1989. S. 30. (2) a.a.0., S, 136. (2) a.a.0., S. 139. (2) a.a.O, S. 145. (2) a.a.O., S, 148. : a,a.O., S. 7. i.O, S. 42. -J.: (2) a.a,0. (2) a.a. (2) a.a. -J.: (2) a.a. J.: (2) a.a. J.: (2) a.a S. 76. S. 78 J.: Systems Analysis and Projectmanagement, Singapore, Chandra, P.: < Rinza, P.: a.a Madauss, В,- Madauss, В,- Madauss, B.- Madauss, В,- Madauss, В,- Madauss, B,-, Cleland, I).-1983. S.246. Cleland, D.-J.: a.a.O., S. 249. Rothlauf, J.: I landbuch fuer Industrie-Investitionen, Riyadh, 1993, S. 231. Saynisch, M.: (5) Die Anwendung des phasenweisen Projektablaufs in der Praxis, in: Schelle/Reschke/Sehnopp: Projekte erfolgreich managen, Koeln, 1994, S. 5. Saynisch, M.: (5) a.a.O., S. 16. Saynisch, M.: (5) a.a.O., S. 16. Saynisch, M.: (5) a.a.O., S. 21. Saynisch, M.: (5) a.a.O., S. 21. Daum. A.: a.a.O., S. 113. Reschke, H./Svoboda, M.: a.a.0., S. 46. Reschke, H./Svoboda, M.: a.a.O S. 51. Hansel, J./Lomnitz, G.: a.

I Fuernrohr, M

I Fuernrohr, M.: (2) a.a.O., S. 31. Potas, W.F.: Project safety risk management for large power stations, in: GPM: Projektmanagement - Beitraege zum Projektmanagement - Forum 89, Muenhen 1989, S. 250. Rinza, P.: a.a.0., S. 67. Rinza, P.: a.a.0., S. 67. Herten, H.-J./GPM: a.a.O., S. 26. Schroeder, R.: Projektfinanzierung, in: Reschke, H./Schelle, H./Schnopp, R.: Handbuch Projektmanagement, Band 1, Koeln, 1989, S. 157. Schroeder, R.: a.a.O., Koeln 1989, S. 173. Schroeder, R.: a.a.O., Koeln 1989, S. 166. Schroeder, R.: a.a.0., Koeln 1989, S. 168. 181. Dresdner-Kleinwort-Benson (Luxembourg), Projektfinanzierung (univeroeffentlichtes Manuskript), Luxembourg, 1997. Schroeder. R.: a.a.O., Koeln 1989, S. 175. Schroeder. R.: a.a.O., Koeln 1989, S. 162. Schroeder, R.: a.a.O., Koeln 1989, S. 160. Schroeder, R.: a.a.O., Koeln 1989, S. 164. Dresdner-Kleinwort-Benson, a.a.O., S. 6. Schroeder, R.: a.a.O., Koeln 1989, S. 164. Dresdner-Kleinwort-Benson, a.a.O., S. 7. Schroeder, R.: a.a.O., Koeln 1989, S. 170. Dresdner-Kleinwort-Benson, a a.O., S. 10. 191. Schmitz, H./Windhausen, M.P.: Projektplanung unci Projektcontrolling - Planung und Ueberwachhung von besonderen Vorhaben, Duesseldorf, 1986, S. 111. Lock, D.:a.a.O., Lock, D.: a.a.O., Lock, D.:a.a.O., Lock, D.: a.a.O., Rinza, P.: a.a.O. Rinza, P.: a.a.O.: Rinza,P.:a.a.O. Dumpert, H.-D. 192. Lock. I): a.a.O.. S. 42. S.44. S.43. S.43. Psychologische Aspekte und probleme im Verhaeltnis Projektauftraggeber und Auftragnehmer, in: GPM: Projektmanagement: Beitraege zum Projektmanagement-Forum 90,Muenhen, 1990, S. 41. 201. Weber, K.E.: (3) Vertragsrechtliche Fragen, in: Schelle. H./Reschke, H.I Schnopp, R.: Projekte erfolgreich managen, Koeln, 1994, S. 2. Weber, K.E.: (3) a.a.0., S. 5. Weber, K.E.: (3) а.а.О.Д 7. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O., S. 344. 206 207. 208 209 210 211 212 213, 214 215, 216 217, 218, 219, Projektman; 220, 22 222, 205. Steinberg, С: Projektmanagement in der Praxis Formularmuster, Textbausteine, Stuttgart, 1990, S.

Рекомендации относительно менеджмента времени, касающиеся каждого из сотрудников, могут быть спроек

Рекомендации относительно менеджмента времени, касающиеся каждого из сотрудников, могут быть спроектированы и на целые проекты. Здесь можно проследить подход Ракельмана (Rackelmann), проведшего исследование слабых сторон анализа сроков проекта по запуску новой серии приборов, которое, кроме прочего, дало следующие результаты635: недостаточность информации о сроке выполнения; недостаточный учет новых деталей; недостаточность информации о возможности приобретения новых деталей. Слабости исследованного временного подхода к проекту были устранены за счет следующих мер: стандартизация времени выполнения; отображение основной структуры в сетевом плане; автоматическое создание сетевого плана; учет и обработка реакций. Описанные здесь меры дают понять, что в проектах могут быть предприняты определенные шаги относительно управления временем после их тщательного анализа и оценки. Для пояснения идеи, называемой Target time, могут быть приведены следующие соображения. Традиционно начало проекта бывает определено, а срок его завершения неясен, поэтому здесь посредством расчета сроков проводятся соответствующие вычисления. Существует задача свести к минимуму срок-осуществления проекта. Девизом работы в проекте в таком сл\чае будет скорейшее его завершение. При осуществлении срочных проектов часто приходится исходить из момента их завершения, установив при этом, пользуясь методом обратного расчета, наиболее ранний срок начала проекта. Однако, если в распоряжении исполнителя имеется лишь ограниченный отрезок времени, проект подвергают так называемому target timing, что означает необходимость завершения проекта в установленные сроки. При традиционном методе сведения к минимуму времени работ проекта можно представить следу юшу ю исходную ситуацию: Время, месяцы 18 Рис. 225. Исходная ситуация Отправной точкой для изображенной выше столбцовой диаграммы являются план структуры проекта и список предполагаемых действий. Для упрощения мы исходили здесь из трех видов деятельности А, В и С, которые после их сложения предусматривают завершение проекта через 18 месяцев.

Оказалось, легко

РРєРРРРРСС, РРРіРєР. РР РєРСРСРєРР РІСРРС РС РїСР��РґСРРРР�� РРРРРССРІР СРРРРСС СРїРСРРРРІ РІРСРїСРРїССССРІРРІРСС СРСРР��СРРІРРР��С РєРРРРРґС Р�� РРСССР��СС СРСР��РВРРРіР��С РїСРРРєСР. РССРСРРіР��С, РРСРРґР��РССССС ССР�� РРСС, РС РРєСРССР��РР�� ССРРІРРР РєРРРРРґ (teamicide). РРС РРС РєСРСРєР��Р РїРСРСРРС РРСРРґРРІ ССРРІРР��: РРРСРРР��СРРСРРС РїРРР��СР��С ССРєРРІРРґССРІР; РССРРєСРСР��С; СР��РР��СРСРєРР СРРРґРРРРР��Р; РґСРРРРРР��Р СРРРСРРіР РІСРРРРР��; СРР��РРРР��Р РєРСРССРІР РїСРРґСРєСР; Р��РґР��РССРєР��Р ССРРєР�� СРґРСР��; РРСРРРґРРР��Р РєРР��Рє. РРРєРСРССР Р��Р РРСРРґРРІ РїРРєРРСССС РІРР РґР РРРР�� РРРРєРРСРР��. РСР РРР�� РїРССРВСРРР РїСР��РРРССССС РІ РєРРРїРРР��СС. РРРСРРР��СРРСРРС РїРРР��СР��С ССРєРРІРРґССРІР РРС РІРС РєРРє ССРєРРІРРґР��СРРС Р��РґРС РРРССР��С РРРСРРР��СРРСРСС РїРРР��СР��Р РІ РРРСВСР��РССРІР РРРРССРР, СРІСРРРРСС С СР��СРєРР, РРРІРСРСРєР РїСР��РІРРРєРСРРСРР. РСРР�� РІРР РїСР��СРРґР��ССС СРРРСРСС С РРСРРР��РРРР, РїРРґРІРСРРРРСР СРРСР, РІС РРРРРІРВРґР��СРСС СРРРСРІРСР РРСРРР��РРРР. РСРР�� РєРР��РРС РїСРСРІРСРС РРСРСР��СРРСВРРССС, РІС РїСР��РРРіРРСР ССР��РР��С, ССРРС РРССРєР РРСР��РєСР��СРРІРСС ССРРРРІРРР��С Рє РїСРРґСРєСС. РСРР�� РїРРґССРґСР��Рє ВРРРСРІРРСВ Р СРІРР��С РРРСРРР��СС, РІС РїСРРР��РєСРВСР РїСРСРРєРРС РїРСРР РєРРРґРРіР СРРІРСРРР��С. РР РССС РРґРР РРРРССС, РІ РєРСРСРР РРРСРРР��СРРСРРС РїРРР��СР��С РРР��РРРРРР РІРРґРС Рє РРРїСР��ССРСР РїРСРРРґССРІР��СР. телефонный аппарат

Например, Ли Якокка сделал свою ка¬рьеру, правильно ос

РРРїСР��РРС, РР�� РЇРєРРєРєР СРґРРРР СРІРС РєРВССРСС, РїСРРІР��РСРР РСССРССРІРСС ССРєРРІРРґССРІР РїСРРРєСР��СРРІРРР��РР Р�� СРРСРРРСРєРР ССРРРІССРРРР ССРїРСРРРіР РРІСРРРРР��РС ВРРСРґ РСССРРРіВ. РРРРіР��Р РІССССРїРСС РР СР, ССРРС РР СРРСР��РІРСС РїРРР��СР��РєС Р�� СРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРР. РР РґРРССРІР��СРРСРРССС СРРєРРІР, ССР РїСРРРєСС Р�� РїРРР��СР��РєР РРР��РРРРВРР СРРСР��РІРСССС, Р�� ССРїРСРСР ССРєРРІРРґР��СРРР�� РїСРРРєСРРІ РїСР��РРРСС, ССР РСВРРР РІРРРСР РїСРРРєС Р��РРРС РїРРР��СР��СРСРєСС РїРРґРРїРРРєС. РРРРР СРРіР, ССРєРРІРРґР��ВСРРР�� РїСРРРєСРРІ РґРРРРС СРРСРРРСРСС СР��ССРРС РґРС РРїСРРґРРРРР��С Р�� РІСРРСР РїСРВРРєСРРІ, РєРСРСРС СРРРССРРР РС РІРР��СРР��Р РІРСССРРРРР РїРРР��СР��РєР�� Р�� СРРґРРССРІРРІРРР РСРРСС РСССР��С РїСРРРєСРРІ РґРС РСССРССРІРРРР��С Р�� РґРССР��РРРР��С СРРР�� Р�� СССРСРРіР��Р�� СР��СРС. РРРРРСР РїСРРРєСС Р�� РРССРР РР СРССССС РССР РСРРСРРРСС, ССР РРРССР��РССРІР РСРіРРР��РРСР��Р, РєРРє РїСРРІР��РР, РІРРґРС ССРРС РРСРєРРСРєР РїСРРРєСРРІ РРґРРРІСРРРРРР. РРРР��СРССРІР РРРССР��С Р�� РРРСС РїСРРРєСРРІ РІ РїРСССРРР РїРССР�� РІСРРіРґР РїСРРІССРРС Р��РРССР��РСС СРССССС (РРССВРР С РєРСССР��СР��РРСРР 3в4 РС Р��РРССР��ССС СРССССРРІ). РСР РїРСРРіССРРєР РРР��РВРРРРР РїСР��РІРРґР��С Рє РРСРРРРСР��СР Р�� РРСССРРєСР��РІРРРС Р��СРїРРСРРРІРРР��С СРєСРґВРСС РСРіРРР��РРСР��РРРСС СРССССРРІ. РРРР��СР��Р СРРРРРССРР РР ССРРґР��Р�� РІРРРґСРВРР��С РїСРРРєСР Р�� РІРР��СРР��Р РїРРР��СР��РєР�� СРРСРєР СССРіСРРССС РїСРРРРРС РїСР��РСР��СРСРРРіР СРСРїСРРґРРРРР��С СРССССРРІ. Продвижение услуг

Если вы видите, что он может достичь успеха там, где имеются для этого возможности, о которых вы го

Если вы видите, что он может достичь успеха там, где имеются для этого возможности, о которых вы говорили с лидером, то можете быть уверены, он будет считать это победой. КОГДА СЛЕДУЕТ ОТСТУПИТЬ? Знание того, когда нужно наступать, очень важно, поскольку вы хотите одерживать победы и избегать поражений. Но, возможно, более важно знать, когда нужно отступить. Лидеры не всегда осознают возможность, упущенную потому, что вы не наступали, но они обязательно обратят внимание, если вы должны были бы отступить, но не сделали этого. Если вы будете слишком часто наступать, то ваш босс просто выставит вас за дверь. Если вы не уверены, в каком случае следует отступить, то задайте себе шесть вопросов: 1. НЕ УДЕЛЯЕТЕ ЛИ ВЫ СЛИШКОМ МНОГО ВРЕМЕНИ СОБСТВЕННЫМ ПЛАНАМ? С точки зрения лидеров, которые находятся на верху иерархической лестницы, в организации работают два типа лидеров в среднем звене: те, кто спрашивают: Что вы можете сделать для меня?, и те, кто спрашивают: Что я могу сделать для вас?. Первые пытаются въехать наверх на плечах лидера или своих коллег, сотрудников, которых считают полезными. Вторые стараются помочь подняться наверх организации вместе с ее лидерами и другими сотрудниками, которым они в состоянии помочь. Точно так же как существуют эгоистичные топ-лидеры, которых я описывал в главе о трудности раздражения, существуют и эгоистичные лидеры в среднем звене организации. Они на все смотрят сквозь призму собственных планов, а не профессиональных обязанностей. В противоположность им лидеры на 360 отступают, если понимают, что начинают продвигать собственные планы вместо того, чтобы заниматься тем, что идет на пользу компании. Более того, в случае необходимости они готовы пожертвовать собственными ресурсами ради блага компании. 2. Я УЖЕ ИЗЛОЖИЛ СВОЮ ТОЧКУ ЗРЕНИЯ? Уоррен Баффет, специалист по инвестированию, говорил: Иногда все дело не в том, как усердно вы гребете послами. Все дело в том, как быстро течет река. Когда вы имеете дело с лидером, вы должны обращать внимание на скорость течения. журнал производства