На этом этапе полезно распределить все действия в группы по временным приоритетам с указанием как м

На этом этапе полезно распределить все действия в группы по временным приоритетам с указанием как минимум сроков, определенных словами немедленно, в ближайшее время. Без данных мер, сами по себе, такие временные цели не имеют никакого реального значения. Также полезно классифицировать рекомендации по стоимости их внедрения, так чтобы можно было ввести бесплатные и дешевые меры без изменений в бюджете или полномочиях. Одна эта мера должна обеспечить рывок. Можно утверждать, что любая рекомендация, которая может быть принята без затрат или перемен, очень ценна и становится приоритетной. 6. Кто должен проводить аудит? Важно отметить, что, кто бы ни проводил аудит, он должен быть абсолютно непредвзятым и нейтральным. Вряд ли можно требовать объективности от человека, когда он делает доклад, который может отразиться на нем самом или на его отделе. Конечно, нет технических причин, по которым сотрудник фирмы не должен проводить аудит, если он этого пожелает. Использование внутреннего персонала имеет огромное преимущество: служащие много знают о компании, ее организации, сотрудниках, рынках, системах, возможностях и угрозах, таким образом можно избежать затрат на обучение. Это знание может вызвать невольную предвзятость, которую нужно преодолевать, как бы сложно это ни было. Использование услуг внешнего консультанта для большинства мероприятий дает необходимую объективность, но при этом теряется преимущество знакомства с компанией. Однако если эти факторы могут уравновесить друг друга, то одно преимущество внешнего консультанта неоспоримо: он может предложить идеи и решения, возникшие в отрасли, очень далекой от той, в которой работает данная фирма. К примеру, рекомендация, успешно внедренная в туристическом агентстве, была применена с модификациями в ведущей фирме электронного дизайна. Невозможно определить, какое решение лучше оба имеют свои преимущества и недостатки. Один приемлемый компромисс состоит в том, чтобы на практике обучить штат сотрудников с помощью опытного внешнего консультанта. Первый аудит проводит консультант, объясняя и продумывая вопросы, показывая, как возникают рекомендации, а сотрудник компании работает как ассистент. Второй аудит консультант и собственный сотрудник проводят как партнеры, работая на одних этапах вместе, на других раздельно. Консультант проверяет, поправляет и расширяет разделы, отведенные сотруднику, опять же объясняя любые изменения. Третий аудит сотрудник проводит самостоятельно, а консультант выступает его помощником, лишь иногда направляя процесс. Консультант также редактирует окончательный отчет и снова объясняет все принятые изменения. Такая последовательность придаст внутреннему аудитору уверенности, поможет ему распознать собственные предубеждения и субъективные моменты, а также ясно продемонстрировать как технику, так и широкое мышление, необходимые для выработки действительно творческих рекомендаций. 7. Отчет Отчет, скорее всего, будет устрашающих размеров, но он должен составляться так, чтобы с ним можно было быстро и легко работать. Продвижение услуг