Однако совместное использование производственных мощностей и функций может не создавать позитивного

Однако совместное использование производственных мощностей и функций может не создавать позитивного эффекта синергизма для всех бизнес-единиц. Такое совместное использование может ограничить гибкость бизнеса и снизить его способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям и конъюнктуре рынка. Таким образом, для бизнеса, чья конкурентная стратегия сфокусирована на разработке новых продуктов и на погоне за быстро изменяющимися рыночными условиями, вынужденное деление производственных ресурсов с другими подразделениями может представлять собой скорее препятствие, нежели помощь. Например, когда компания Frito-Lay попыталась войти на рынок фасованного печенья со своей линией мягких булочек Grandma, она решила распространять новый продукт по бакалейно-гастрономическим магазинам с помощью десятитысячного штата продавцов, доставляющих соленые закуски. Фирма считала, что ее многочисленные и хо-рошозарскшендокщншегебя продавцы обеспечат новому продукту конкурентное преимущество в иагученпн места иа прилавках магазинов и поддержке со стороны розничных продавцов. Но из-за того, что эти продавцы получали комиссионные со своего общего дохода от продаж, они неохотно отнимали время от продажи соленых закусок, чтобы продвигать новое печенье. В результате отсутствие серьезной деятельности по сбыту способствовало том у, что Grandmai> не смогла подучить приемлемой доли рынка. Как мы увидим в следующей главе, тин конкурентной стратегии, которую выбирает бизнес-единица, может иметь ряд последствии в отношении решений на корпоративном уровне, касающихся организационной структуры и распределения ресурсов, а также в отношении маркетинговых стратегий н программ, реали-aveMbix в каждой бизнес-единице. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ Четко определенная корпоративная миссия отвечает на вопрос: Каким видом (видами) деятельности мы должны заниматься?* Это обеспечивает менеджеров фирмы руководящими принципами в отношении того, какие альтернативные категории продуктов и рыночные сегменты лучше всего соответствуют деловым способностям, ресурсам и целям фирмы. Следовательно, формулирование миссии особенно полезно, когда оно отражает особенности политики фирмы в отношении как групп покупателей, так и продуктов илн технологий, на которых фирма будет концентрироваться. Неэтичное поведение сотрудников фирмы может разрушить доверие между фирмой и ее поставщиками и покупателями, тем самым препятствуя развитию долговременных взаимоотношений и стечением времени снижая объемы продаж и прибыли. В долгосрочном плане цели, направленные на увеличение стоимости, которую фирма создает для своих акционеров, и стоимости, которую она доставляет своим покупателям, сб.'нгжаются. Фирма может продолжить обеспечивать привлекательные доходы для акционеров, если только ома удовлетворяет и удерживает своих покупателей. Четыре основных пути корпоративного роста стратегии проникновения на рынок, развития рынка, развития продукта и диверсификации подразумевают различия в стратегическом размахе фирмы, требуют разных деловых способностей и . скачать книги бесплатно