Хуже того, согласно прогнозам, производство персональных компьютеров фирмы должно было принес-Ti I

Хуже того, согласно прогнозам, производство персональных компьютеров фирмы должно было принес-Ti I $400 млн убытковс пиком потерь в $1 млрд в 1998 т. Подобным образом, несмотря на то, что продажи серверов, состоящих главным образом из компьютеров на базе UNIX, но всем мнре быстро росли, IBM смогла завладеть лишь небольшой долей этого бизнеса. Темп ее роста на рынке серверов в конце 1990-х тт. составил всего около одной трети оттемпа роста главных конкурентов, таких как Ли Microsystems. Даже се почтенный бизнес универсальных вычислительных машин, который на протяжении 1980-х и начала 1990-х гг. был медленно растущим, но весьма прибыльным рынком, испытал сокращение прибыли вследствие падения цеп и снижения спроса. Проблемы производительности IBM можно усмотреть в целом ряде факторов, каждый из которых действовал в направлении, способствующем тому, чтобы корпоративная, конкурентная и маркетинговая стратегии, так хорошо зарекомендовавшие себя на практике, стали менее эффективными, чем они были когда-то. Во-первых, основные технологические изменения макросреды такие, как быстрое увеличение вычислительной мощности настольных ПК, появление Интернета и развитие внутренних, в.масштабах всей организации, компьютерных сетей (или нитрапетов) п значительной мере способствовали снижению спроса на крупные универсальные вмчиелм-тел[ true машины и централ нзованныеснете-мы обработки данных. Кроме того, стратегия дифференцирования качества IBM стала менее эффективной, поскольку некоторые из ее товарных рынков подошли к стадии зрелости н изменились покупательские критерии клиентов. Технические и эксплуатационные различия между конкурирующими торговыми марками стали менее отчетливыми, ао-скодьку, например, рынок персональных компьютеров стал уже достаточно зрелым, и более поздние покупатели стали, как правило, менее искушенными в технических деталях, лучше осознающими значение цены и больше интересующимися покупкой оборудования, которое было бы удобно в использовании. Более высокая цена IBM создала преграды для привлечения таких покупателей. Хуже того, ряд конкуренток, в особенности Dell, обеспечивали покупателям больше преимуществ пс более низким ценам, предлагая сделанные на заказ системы, удобную прямую покупку через Интернет, программы обслуживания н поддержки пользователей. Даже традиционная концентрация IBM на крупных покупателях-организациях усу-гуошапроблемы фирмы на недавно появившихся рынках серверов, сопутствующего оборудования И программного обеспечения. Компания оказалась слишком медлительной, чтобы преследовать множество мелких I шчниакшшх компаний навашарде онлайновой революции, оставив открытое поле для Sun, Hacletr-Puckaril и ipyntx конкуренток. Мы должны были приспособить нашу мо-лельпратегннышм, - призгал Лоу Гсрст-нер (Lou Сгоиег), президент IBM. - Мы опоздали. НОВАЯ КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ Когда в 1991 г Лоу Герстнер стал президентом IBM, он н специально созданная целевая lpyiina.состоящая п других руководителей, в том числе начальников отделов маркетинга и сбыта, пересмотрели всю деятельность фирмы, соме IT покупателей, конкурентов и потенциальных конкурентов Их ш [под Интернет все изменит. программа 2008